Fallstudie om en rättvisare framtid: Louise Parkes

Fotograf: Adam Lawrence.

I vår serie med fallstudier om en rättvisare framtid intervjuar vi ledare som vidtar åtgärder för att skapa en rättvisare framtid. Louise Parkes, vd för Great Ormond Street Hospital Children's Charity (GOSH Charity), är en av dessa ledare. Här delar hon med sig av sina erfarenheter av att förändra organisationens syn på jämställdhet, mångfald och inkludering (EDI) - och varför det inte räcker med att vara snäll.

Vad var utmaningen?

När jag började på GOSH Charity 2019 slogs jag av hur trevliga alla var. Vi visste att vi hade vissa problem med mångfald, särskilt på ledarskaps- och styrelsenivå, men det stod inte högt upp på agendan. Det förändrades när George Floyd mördades.

Många i teamet var arga över situationen, över förtryck i allmänhet och över organisationen, ledningsgruppen och även på mig. Vår HR-chef anordnade ett öppet möte där alla kunde dela med sig av sina åsikter, men jag kunde inte delta eftersom det krockade med en viktig presentation. En hel del ilska riktades mot mig för att jag missade mötet, så jag skrev en blogg för att ta upp situationen direkt, men det ledde till ännu mer uppmärksamhet och ännu fler arga kommentarer. Så här i efterhand kan man nog säga att det snarare var som att hälla bensin på elden än att försöka släcka den.

Min första instinkt var att det här var orättvist. Jag brinner för att skapa en inkluderande kultur och jag försöker alltid göra mitt bästa. Men sedan insåg jag att jag helt enkelt inte gjorde tillräckligt. Jag hade alltid trott att eftersom det var en trevlig arbetsplats och inga klagomål om diskriminering framfördes, så var allt okej. Det var fel och det här blev en riktig ögonöppnare.

Vilken var din strategi för att ta itu med den här utmaningen?

"Det stod klart att det inte skulle finnas någon lösning som passade alla.”

Listen and learn

Min första åtgärd var att hålla 12 lyssningssessioner med öppen inbjudan. Det här var verkligen obekväma samtal. Det fanns så många olika åsikter och känslor att det kändes otroligt svårt att ta fram en plan. Det stod klart att det inte skulle finnas någon lösning som passade alla.

Vi genomförde sedan en undersökning för att samla in kvantitativa data om den aktuella bilden av organisationen och för att fånga upp berättelser. Vi samarbetade med en EDI-expert för att kanalisera det vi hörde till en ordentlig strategi med tydliga mål, mätetal och mätkriterier.

Jag ville också lära mig av organisationer som hade kommit längre på sin EDI-resa, bland annat några av våra företagspartners. De hade många bra idéer och erfarenheter, särskilt när det gällde att locka till sig talanger med olika bakgrund.

Förankra EDI i organisationens strategi och sätt upp det på styrelsens agenda

Våra strategiska mål fokuserar på tre områden: effekt, intäkter och partnerskap. Och tre möjliggörare ligger till grund för vår förmåga att leverera dem: digital, innovation och kultur. Vår nya EDI-strategi passade väl in i kulturdelen och den anses vara central för att vi ska kunna uppnå våra mål. Vi rapporterar till styrelsen om EDI två gånger om året som en särskild punkt på agendan och vi har en EDI -koordinator i styrelsen som håller oss ansvariga.

Strategi är av största vikt. Allt vi gör och talar om ska passa in under någon av de sex rubrikerna och om det inte gör det frågar vi oss själva: varför gör vi det här?

Prioritera för att föregå med gott exempel

Ledare måste prioritera och EDI är absolut en av mina prioriteringar. Det är viktigt att föregå med gott exempel. Om jag inte investerar tid, energi och möda ser det ut som om jag ger ihåliga löften. Betyder det att andra saker måste ge vika? Ja, absolut, men det är vad livet handlar om. Jag måste fokusera på de saker som jag tror kommer att göra störst skillnad och leverera enligt vår strategi.

Ta inte kulturen för given

You can never be complacent when it comes to culture.

Du kan aldrig ta kulturen för given. I vår ”underbara” kultur dolde sig ett underliggande problem – människor var rädda för att utmana och kände sig inte bekväma med att säga vad de tyckte. Det fanns ett sådant fokus på att vara ”trevlig” att problem sopades under mattan av rädsla för att bli stämplad som ”problemskapare”. Organisationer och deras ledare måste bli bekväma med att föra obekväma samtal.

Vilken inverkan har detta haft hittills?

I augusti förra året var representationen av svarta, asiatiska och minoritetsetniska grupper (BAME) 9 % i hela organisationen och vi satte upp målet att nå 15 %. Nu är vi uppe i 19 %. Att vi pratar mycket om mångfald, både inom organisationen och externt, verkar locka kandidater från mer diversifierade bakgrunder eftersom de vet att vi strävar efter att vara en inkluderande organisation.

EDI har blivit en viktig faktor i vår planeringsprocess. Nyligen gjorde vi en konsekvensanalys för jämställdhet för att se om föreslagna förändringar av vår organisation skulle påverka vissa demografiska grupper inom organisationen på ett oproportionerligt sätt. Att ta hänsyn till EDI-implikationer i varje skede, inklusive planeringsfasen, ger oss ett nytt sätt att närma oss vårt arbete.

”Organisationer och deras ledare måste bli bekväma med att föra obekväma samtal.”

Hur upprätthåller man förändring?

Utmana för handling

Vi har fortfarande en lång väg att gå. Jag är frustrerad över att EDI inte har varit på radarn i samma utsträckning som det var omedelbart efter mordet på George Floyd. En av de saker vi gör för att upprätthålla det interna samtalet är att anordna ”Inspiring Change”-möten. Vi bjuder in externa talare med olika erfarenheter av etnicitet, kön och sexualitet för att dela med sig av sina berättelser och sin expertis. Nyligen utmanade en gäst oss alla genom att säga: ”Som ledare och som individer måste ni alla fråga er själva om ni gör tillräckligt?” Dessa ständiga påminnelser är så viktiga.

En tidigare chef sa en gång till mig: ”Du måste utmana dina omedvetna fördomar, eftersom du tenderar att anställa människor som är precis som du.” Först blev jag förolämpad av det, men insåg sedan att det var en befogad utmaning. Om du inte utmanar dig själv när det gäller detta, behöver du någon annan som är tillräckligt modig i rummet.

Gör det mätbart

Vi lägger in EDI-mål i vår årliga utvärderingsprocess och som en del av verksamhetsplaneringen genomför varje team en lokal handlingsplan för jämlikhet (LEAP). Alla måste visa att de arbetar för att åstadkomma förbättringar inom hela organisationen.

Till exempel kommer 30 % av sjukhusets patienter från BAME-bakgrund, men alltför många av våra fallstudier handlar om blonda barn. Så vårt varumärkes- och designteam tittar på hur vi kan förbättra representationen av dessa grupper i alla våra kommunikationskanaler.

Ett annat exempel finns i vår anslagsgrupp. Vi har inte samlat in EDI-information om vem vi delar ut våra forskningsanslag till. Om det är en oproportionerligt stor andel som går till vita, manliga forskare, finns det något vi kan göra för att motverka det?

Bygg nätverk för ansvarsutkrävande

Jag vet att jag har mycket att lära. Så jag bygger upp mitt nätverk - via sociala medier och via professionella nätverk. Efter att ha deltagit i ett rundabordssamtal med Board Intelligences tankesmedja hade jag ett bra samtal med ordföranden för en annan välgörenhetsorganisation om könsdynamiken inom ideella organisationer. Jag är också medlem i en grupp med vd:s för välgörenhetsorganisationer på Groundbreakers.

Det handlar om att ta sig tid till samtalen och om att omge sig med människor som håller en ansvarig.

Den här intervjun gjordes och skrevs av Megan Pantelides och Isabelle Green.

Känner du till en person eller organisation som leder förändringsarbete? Hör av dig till oss på: thinktank@boardintelligence.com.