1. Styrelseledamöterna drunknar i information och är inte tillräckligt förberedda inför styrelsemötena.
Ge styrelseledamöterna kortfattade, aktuella och relevanta insikter.
Den genomsnittliga styrelsen sammanträder 8 gånger per år i sin helhet, med ytterligare 5 möten per utskott. Mötespaketet är en viktig ingrediens för att dessa möten ska löpa smidigt. Det säkerställer att styrelseledamöterna är fullt informerade om de aktuella frågorna och förberedda för att utöva sitt styrande och övervakande ansvar på ett högkvalitativt sätt. När styrelserna till övervägande del består av styrelseledamöter som inte arbetar i verksamheten på heltid och som ofta sitter i flera styrelser och utskott samtidigt, blir det ännu viktigare att styrelseledamöterna får aktuella, korrekta och insiktsfulla förhandsmaterial.
”Ett högkvalitativt mötespaket är ett mycket kraftfullt verktyg som hjälper styrelsen att vara betydligt mer effektiv, både som företrädare för aktieägarna och som stöd samt konstruktiva utmanare av strategin.”
Charles Gurassa, styrelseordförande, Channel 4
Trots den viktiga roll som mötespaketen spelar för en effektiv styrelse, visar vår forskning att de alltför ofta inte levererar det som styrelseledamöterna behöver – de är dåligt skrivna, dåligt strukturerade och för långa. När mötespaketen inte håller måttet slösar de inte bara bort värdefull förberedelsetid, utan gör det också svårt för styrelseledamöterna att navigera i diskussionerna och besluten som står på agendan med självsäkerhet.
Det genomsnittliga mötespaketet för ett företag med en omsättning på 500 miljoner pund eller mer är nu 294 sidor långt, jämfört med 267 sidor 2023. Om man lägger till utskottshandlingarna måste styrelseledamöterna i de största företagen nu läsa nästan 600 sidor varje månad.
Styrelseledamöter är smarta, men de är inte övermänskliga. En genomsnittlig styrelseledamot kan läsa upp till 30 sidor mötespaket per timme, vilket innebär att han eller hon skulle behöva läsa ordentligt under två arbetsdagar varje månad bara för att ta sig igenom mötesmaterialet - en orealistisk förväntan med tanke på att styrelseledamöter arbetar mellan 1,5 och 3,5 dagar per styrelse och månad. Dessutom vet vi från vår rådgivande styrelse att styrelseledamöter ägnar 3 till 4 timmar åt att läsa varje mötespaket, vilket tyder på att många förhandsmaterial är för långa för att på ett tillförlitligt sätt bli förhandslästa.
Det finns också tecken på att innehållet i sig ökar bördan för styrelseledamöterna och tvingar dem att läsa mellan raderna och dyka ner i kaninhål för att få den insikt de behöver. År 2024 uppgav till exempel 57 % av styrelseledamöterna att det var som att leta efter en nål i en höstack att hitta nyckelbudskapen i styrelsedokumenten, en ökning från 50 % år 2023. Dessutom ansåg 42 % att ledningen inte var tillräckligt öppen med de dåliga nyheterna i sina briefingdokument.
"Det är otroligt frustrerande som styrelseledamot när du får 1 200 sidor att läsa över helgen och därför inte kan se skogen för alla träd. När du väl har tagit dig igenom allt inser du att du har tappat helhetsperspektivet."
Sir John Manzoni, styrelseordförande, Atomic Weapons Establishment and SSE — läs hela intervjun
Som om inte det vore nog berättade 55 % att de får mötespaketen mindre än fem arbetsdagar före styrelsemötena och 20 % får sällan eller aldrig mötespaketen i tid. I vår undersökning med amerikanska företagsledare, uttryckte 35 % frustration över att få dokument för sent för att hinna granska dem ordentligt. Tills detta förbättras kommer tidspress och information av dålig kvalitet att fortsätta att störa det jobb som styrelserna försöker göra.
Det är sant att ett rum fullt av erfarna styrelseledamöter mycket väl kan komma till kärnan i frågor utan att noggrant förhandsmaterial, genom att undersöka konsekvenserna av vad de har fått veta och sniffa efter vad de inte har fått veta. Men det är svårt att förvänta sig att personer som inte lever och andas ett företag ska vara tillräckligt lyhörda för att veta vilka frågor som ska ställas. Och de har en alltför viktig roll för att helt enkelt lämna det åt slumpen.
Det är en risk som är särskilt akut när det gäller tekniska frågor. En av anledningarna till att det brittiska postverket fortsatte att felaktigt åtala underpostmästare i två decennier var att dess styrelse saknade den tekniska kompetens som krävdes för att ifrågasätta vad de fick höra om IT-systemet Horizon.
"Jag var inte bekant med IT-språket. När jag diskuterade IT-frågor hade jag inte samma instinkter som jag hade när jag diskuterade frågor som jag var bekant med", berättade den tidigare ordföranden Alice Perkins för den offentliga utredningen av denna skandal.
I fall som detta kanske styrelseledamöterna inte ens inser att kvaliteten på deras diskussioner är under den standard de förväntar sig, vilket gör det dubbelt så viktigt att de enkelt kan få tillgång till det tänkande som ligger bakom ledningens planer och förslag.
2. Styrelserna är överbelastade och diskuterar inte viktiga ämnen tillräckligt ingående.
Planera strategiska och framåtblickande agendor som gör att varje sekund av styrelsens tid räknas.
Styrelsernas allt större ansvarsområde är väldokumenterat. Vad som diskuteras mindre ofta - och som framgår av forskningen – är hur ansträngda styrelserna är idag och hur ofta deras ansträngningar riktas mot fel saker.
Data från våra styrelsekostnadskalkylator, som hjälper företag att kvantifiera den tidsmässiga och ekonomiska bördan av styrelsemöten och processer som protokollskrivning, visar att det genomsnittliga styrelsemötet för ett företag med en omsättning på över 100 miljoner pund nu varar i 3 timmar och 48 minuter och omfattar 11 punkter på agendan. Det innebär att varje punkt i bästa fall bara får 21 minuters diskussionstid. Det bidrar knappast till kreativitet, stringent tänkande eller till att nå genomtänkta slutsatser.
Överfulla agendor är helt klart ett problem med tanke på tidsbegränsningarna. Men problemet förvärras när agendorna innehåller punkter som inte borde finnas där och resultaten tyder på att detta är en ihållande prestationsblockerare för styrelser.
Board Intelligence bygger för närvarande en rad AI-drivna verktyg för att analysera styrelsens agendor och mötesprotokoll, vilket kommer att belysa exakt hur och var diskussionstiden fördelas. Under tiden tyder anekdotiska bevis från vårt kundarbete, rundabordssamtal och styrelseledamöternas feedback på mötespaketen (där varje rapport motsvarar en punkt på agendan) på ett tydligt missnöje med vad deras möten fokuserar på. Till exempel:
- 66 % av de chefer som vi tillfrågade 2024 ansåg att deras dashboardar och mötespaket inte på ett bra sätt återspeglade organisationens prioriteringar.
- 56 % ansåg att den information de fick var alltför internt fokuserad.
- 43 % av deltagarna i ett webbinarium som Board Intelligence nyligen genomförde uppgav att deras största utmaning med styrelsemöten var att de var för bakåtblickande eller operativa.
Dessa resultat har återspeglats i forskning som genomförts på andra håll. Till exempel fann Korn Ferry att 37 % av styrelseledamöterna i S&P 500 ansåg att bristen på samtal om den strategiska inriktningen var ett av deras största problem när det gäller styrelsens effektivitet.
Alla dessa frågor skapar hinder för att förstå risker och möjligheter, vilket i sin tur gör det svårt för styrelseledamöter att fullgöra sina lagstadgade skyldigheter. Det finns också en praktisk konsekvens för effektiviteten: när styrelsens tid fokuseras på att förstå den senaste tidens operativa resultat eller procedurfrågor, finns det mindre utrymme för de framåtblickande, strategiska diskussioner och rigorösa utmaningar som styrelseledamöterna ser som centrala i sin roll. Det tar uppmärksamheten från de viktigaste frågorna som verksamheten står inför: sådana som måste diskuteras på djupet om styrelsen ska kunna tillföra något värde.
"Vi skulle använda vår tid bättre om vi övergav de ’högkyrkliga’ ritualerna. Att slösa bort den första halvtimmen på att gå igenom protokoll och frågor som dykt upp gör inte mycket för att skapa förutsättningar för en givande debatt."
Sir Kenneth Olisa, styrelseordförande