Vad bromsar er från att bli en agil organisation? Ny undersökning ger svaret.

Organisatorisk agilitet är big business och den globala marknaden för agil omställning beräknas vara värd nästan 300 miljarder kronor per år.

Om man tar bort de jargongtunga metoderna är det dock mycket enklare än vad konsulterna och teknikleverantörerna vill få dig att tro.

Ett företags förmåga att få saker gjorda avgörs inte av vd:s åsikter om agil metodik kontra vattenfallsmetoden, eller av antalet certifierade experter i ledningsgruppen. Det som verkligen spelar roll är förmågan att ta tillvara på organisationen kollektiva intelligens – att få alla i företaget att använda sitt kunnande och rikta det mot de problem och möjligheter som betyder mest.

Det låter enkelt nog. Men ny forskning från Board Intelligence visar att det är få organisationer som rör sig tillräckligt snabbt och smart.

Anser företagsledare att deras organisationer är agila?

Under det senaste året har nästan 100 företagsledare genomfört Board Intelligences Agility Friction Test. De har fått bedöma verksamhetens övergripande agilitet och identifierat dess friktionspunkter genom att svara på frågor teamets kritiska tänkande, kommunikation och fokus – vilka tillsammans utgör de förmågor som ligger till grund för kollektiv intelligens.

Resultaten visar att en agil organisation är ett högt värderat men frustrerande svårfångat mål.

Bara 4 % av företagsledarna rapporterade låga friktionsnivåer överlag. Däremot rapporterade nästan två tredjedelar (57 %) höga friktionsnivåer. Dessutom rapporterade en fjärdedel (26 %) höga friktionsnivåer inom alla tre områdena: kritiskt tänkande, kommunikation och fokus.

Vad är det som bromsar företagen från att bli en agil organisation?

För de flesta företag är problemet fokus, eller brist på det. 77 % av respondenterna rapporterade höga friktionsnivåer inom detta område och två tredjedelar (66 %) av dem som rapporterade höga friktionsnivåer överlag pekade ut fokus som deras främsta friktionsområde.

Det verkar som om problemen börjar i styrelserummet:

1. 91 % ansåg att deras styrelse borde ägna mindre tid åt oväsentligheter och fokusera mer på organisationens övergripande vision och mål.
2. 92 % medgav att de ofta förlorade dessa mål ur sikte i det dagliga arbetet.

Beslutsfattarna kämpar inte bara med att hålla fokus på det som är viktigt, utan de är också oroliga över att teamet i stort drar åt ett annat håll.

1. 83 % var oroliga för att organisationens värderingar inte hade nått ända ner i leden.
2. Endast 29 % trodde att de hade infört tillräckligt robusta processer för att säkerställa att viktiga beslut var i linje med dessa värderingar.

Hur är det med kritiskt tänkande och kommunikation?

Hinder för en agil organisation är naturligtvis inte begränsade till fokus och anpassning. Det finns också hinder när det gäller kritiskt tänkande och kommunikation:

1. Endast 12 % ansåg att de hade den kvalitet på tänkandet som de behövde i hela organisationen.
2. 79 % uppgav att de inte har tid och utrymme att rutinmässigt ta ett steg tillbaka från vardagen och tänka efter.
3. 93 % av organisationerna upplevde att de hade medelstora till stora problem med den interna kommunikationen och för kritiskt tänkande var siffran 87 %.

Vi har svårt att hitta tid och utrymme för tänkta på det som verkligen är viktigt – och när vi väl får chansen tänker vi inte tillräckligt mycket eller på rätt sätt.

För många företagsledare kommer dessa utmaningar till uttryck i verksamhetsmöten och verksamhetsrapporter – de rutinmässiga ritualer genom vilka företag drivs. Undersökningen visar att dessa aktiviteter snarare saktar ner verksamheten än att ge den nödvändigt bränsle:

1. Endast 14 % av ledningsgrupperna tar fram väl genomtänkta planer som beslutsfattarna kan agera utifrån.
2. Färre än en tredjedel (31 %) av företagsledarna anser att verksamhetsrapporterna är lätta att läsa och förstå.
3. 85 % anser att deras interna rapportering dränker beslutsfattarna i detaljer.

Vad är lösningen till en agil organisation?

Den goda nyheten är att alla dessa friktionspunkter kan åtgärdas av en företagsledare. Och det är lätt att hitta de verktyg som hjälper dem att göra det.

Det första steget är att anta QDI-principen (Question Driven Insight), Board Intelligences metod för högkvalitativt tänkande och kommunikation. Det är en handbok för att skapa förutsättningar för att frigöra kollektiv intelligens och den används av många stora organisationer - från Fortune 500-bolag till regeringsdepartement - för att förbättra organisationens agilitet.

”Vi kommer snabbare till kärnan i diskussionen och fattar alla de beslut vi behöver.”

~ Företagsledare, Reckitt, FTSE 100 — läs fallstudien

Det andra steget är att baka in QDI-principen i organisationens ritualer, så att du kan få alla att tänka rätt, hela tiden. Styrelserapporter och beslutsunderlag är perfekta exempel på den typ av rutinmässig affärsverksamhet som kan användas för att bygga upp kollektiv intelligens och på så vis göra er organisation agil.

Vår AI-drivna mjukvaruplattform, Lucia, är utformad för att göra just detta - vägleda tänkandet och skrivandet som ingår i styrelserapporter och verksamhetsrapporter och förvandla det från en bakåtblickande tidsförlust till en aktivitet som ger insikter och handlingskraft.

Lucia använder AI-baserad feedback i realtid som hjälper personer att tänka och skriva klarare – och att rikta sina insikter och idéer mot organisationens mål.

Detta hjälper sedan beslutsfattare på alla nivåer i verksamheten att ha bättre samtal om de saker som verkligen betyder något – och få mer gjort.