Den kompletta guiden till bra beslutsunderlag

Beslutsunderlag är avgörande för en organisations framgång. Varför? För att de, enligt Wharton-professorn Michael Useem, hjälper styrelser och kommittéer att förstå, forma och fatta ”de beslut som, på gott och ont, formar ett företags framtid”.

I den här guiden undersöker vi hur ett bra beslutsunderlag ser ut och hur man når dit.

”Trots vad man kanske kan tro, leder inte en välgjord analys i kombination med kompetenta chefer automatiskt till goda beslut. Den tredje komponenten – själva processen – är också avgörande.”

Det var slutsatsen i en McKinsey-studie som visade att det inte är mängden efterforskning vi gör eller hur mycket tid vi lägger på den som avgör om ett beslut blir bra eller dåligt. Utan det som spelar roll är kvaliteten på den process vi använder för att fatta beslutet. Och det med stor marginal: enligt studien var ”processen sex gånger viktigare än analysen”.

Ändå visar vår erfarenhet av att granska tusentals mötespaket – med stöd av vad vi har hört från hundratals styrelseledamöter och kommittémedlemmar – att få av de beslutsunderlag som läggs fram för ledarna visar på en robust beslutsprocess. Är dessa rapporter detaljerade och väl underbyggda? Ja. Men ger de tillräcklig insikt i processen bakom dem för att ingjuta det förtroende som krävs av styrelseledamöter? Sällan.

Den goda nyheten är att det är enkelt att åtgärda detta och att det är ett av de enklaste sätten att förbättra beslutsfattandet i din organisation – förutsatt att du använder rätt struktur.

Hur tar du med dina läsare genom beslutsprocessen, visar att den är övertygande och bygger styrelsens förtroende för ditt förslag – utan att dränka dem i detaljer? Vi rekommenderar att du besvarar följande frågor:

Beslut fattas sällan under ett enda samtal – de diskuteras vanligtvis flera gånger och i flera steg, vilket gör det lätt att tappa bort läsarna. Var därför tydlig med vad du behöver återkoppling på och ange syftet med att du delar informationen. Är det:

• Ett “informationsunderlag” – du delar information för att förbereda styrelsen eller kommittén för en framtida diskussion eller beslut?
• Ett “diskussionsunderlag” – du vill att de ska diskutera?
• Eller ett “beslutsunderlag” – vill du att de ska fatta ett beslut?

Börja med att förklara för din publik varför detta beslut behövs – och varför det bör godkännas nu och inte om sex månader.

För att sätta detta i sitt sammanhang, förklara hur beslutet passar in i organisationens övergripande strategi. Detta hjälper dina läsare – särskilt de externa styrelseledamöterna – att förstå vikten av ditt förslag, samtidigt som det visar att ni alla är överens.

Lägg sedan fram ditt förslag. Se till att visa att du har följt en logisk och konsekvent argumentation, beskriv de viktigaste aspekterna av business caset (prognoserade kostnader och fördelar) och var öppen om riskerna och riskreducerande åtgärder. Du måste också visa att du har beaktat beslutets inverkan på alla berörda intressenter och i det långa loppet.

Här är några viktiga saker som styrelseledamöter ofta saknar, så kontrollera att dina dokument innehåller följande:

Varifrån kommer dina prognoser och vad gör dem trovärdiga? Gå inte för djupt in på detaljerna, men dela med dig av ditt resonemang så att läsarna kan se om de kommer fram till samma slutsatser.

Esmond Kensington, strategichef och stabschef på HSBC UK, sammanfattar det så här: ”Som styrelseledamot är du inte där för att ifrågasätta siffrorna, utan för att ifrågasätta drivkraften bakom siffrorna. Jag vill veta och diskutera de underliggande antagandena bakom ett förslag – inte dyka ner i ett kalkylblad.”

Inget beslut är riskfritt, så vad bör styrelseledamöter vara oroliga för? Och vad kan man göra åt det?

Enligt Roger Goodchild, chef för företagsutveckling på Schroders, stärker du ditt förslag genom att ta upp potentiella problem redan från början: ”Ingenting händer utan risk i näringslivet, så presentera risker, riskminskning, troliga resultat, potentiella fördelar och nackdelar. Det handlar om att ge styrelsen en bra balans.”

Om styrelsen beslutar att gå vidare, vem ansvarar då för att det blir gjort, och varför ska styrelseledamöterna lita på att de levererar?

Även bra beslut leder till misslyckanden om det team du ger uppdraget inte är rätt för uppgiften. Ändå är det få dokument som tar upp den mänskliga sidan – den kultur och den dynamik mellan människor som kan avgöra om dina planer lyckas eller misslyckas”, konstaterar Nigel Payne, ordförande i Gateley.

Slutligen, vad gör andra i din bransch och hur påverkar det de val som fattas?

Carole Piwnica, extern styrelseledamot i Sanofi, säger: ”Alltför få dokument tar upp den viktiga frågan ’Vad gör våra konkurrenter?’. Organisationer har en naturlig tendens att fokusera på sig själva, men bra beslut kan inte fattas i ett vakuum.”

Det kan vara frestande att bara dela med sig av sin rekommendation. Men för att kunna fullgöra sina uppgifter måste styrelseledamöter och kommittémedlemmar förstå vilka andra alternativ som har övervägts och skälen till att de har avvisats.

Det kan kännas riskabelt att nämna möjligheterna att inte göra någonting, att avvisa förslaget eller att skjuta upp det, men om du inte tar itu med dessa alternativ kommer dina styrelseledamöter inte att förstå konsekvenserna fullt ut.

Med det sagt, ägna inte merparten av din rapport åt alternativ. Du behöver bara beskriva situationen. Som Dame Fiona Reynolds, rektor vid Emmanuel College i Cambridge, uttrycker det: ”Alternativ finns för att klargöra argumenten, inte för att ge styrelsen fria val. Det handlar om att förstå de olika vägar som finns för att uppnå ett överenskommet mål.”

Slutligen, eftersom det är en stor skillnad mellan att fatta ett beslut och att genomföra det, ska du göra en lista över de steg som krävs och vilka finansiella- och personella resurser som behövs för att genomföra dem.

Kom ihåg att du vill visa dina läsare kvaliteten på ditt tänkande (det vill säga hur du kom fram till ditt förslag), inte kvantiteten av efterforskning och data som stödjer det – så håll det kort! Tänk också på att din rapport kommer att vara en av många i ett paket, och ett effektivt beslutsunderlag bör inte vara längre än fyra sidor – plus en sammanfattning på en sida.

När det gäller beslutsunderlag finns det ingen universallösning. Att använda ett konsekvent ramverk är dock viktigt för att skapa en bra utgångspunkt och uppmuntra organisationens ledare att tänka igenom de val som de ber styrelsen och kommittéerna att utforma och fatta.

Vill du se hur vår teknik och våra rådgivningstjänster kan hjälpa dig att göra just det – och se till att alla beslutsunderlag, liksom alla andra dokument, träffar rätt? Så här kan du stärka din styrelse med Board Intelligence.