Den kompletta guiden till en effektiv vd-rapport

Styrelseledamöter säger att vd-rapporten är det viktigaste dokumentet i deras styrelsepaket – och det de tittar på först. Men trots dess betydelse är det få organisationer som gör det rätt.

Det finns många fallgropar. Vd:ar med ont om tid kanske antar att styrelseledamöterna hittar allt de behöver i sina teams dokument. Eller att styrelseledamöterna blir frustrerade över att behöva läsa ett dokument som duplicerar innehåll som de kan hitta på andra ställen i det över 200 sidor tjocka mötespaketet. Så varför bry sig om en skriftlig rapport när en muntlig rapport – eller några punkter – räcker?

Faktum är att det inte räcker. En välgjord vd-rapport ger inte bara verkställande direktörer en ovärderlig möjlighet att reflektera och dra nytta av styrelseledamöternas expertis, utan svarar också på frågan ”Vad tänker jag på?”. Att veta vad vd:n tänker på är avgörande för en effektiv styrelse.

En vd-rapport är inte en uppgift som styrelsen ger till verkställande direktören, där den senare försöker behaga – eller blidka – den förra. Det är snarare något som bör ha värde för båda.

För styrelsen är vd-rapporten den plats där de kan få en överblick över läget och ta reda på var deras stöd behövs. Nya händelser som kan verka självklara för en ledningsgrupp som lever och andas verksamheten är inte alltid självklara för styrelseledamöterna och vd-rapporten hjälper till att fylla den luckan.

Med mötespaket som blir längre för varje år och dokument som alltför ofta kommer sent till styrelsen är vd-rapporten en ovärderlig vägvisare. En undersökning som vi genomförde tillsammans med Cambridge Judge Business School visade att den genomsnittliga tiden som en styrelseledamot lägger på att läsa ett mötespaket är knappt fyra timmar och att nästan hälften av innehållet i de flesta fall inte läses alls.

Genom att bekräfta att allt går enligt plan och lyfta fram vad organisationen behöver hjälp med, ger vd-rapporten styrelseledamöterna information om vad de bör fokusera på först och säkerställer att det inte begravs under den enorma mängden information i paketet.

Utan styrning fokuserar styrelseledamöter ofta på den andra delen av sin roll: tillsyn. För verkställande direktören är vd-rapporten en möjlighet att ge den styrningen och forma eller ombalansera styrelsens diskussioner mot dess andra roll: vägledning. Det är här vd:n kan ställa direkta frågor och fokusera styrelseledamöternas uppmärksamhet på de stora frågorna – och se till att mötet ägnas åt ”Hur lyckas vi?” snarare än ”Är dessa siffror korrekta med två decimalers noggrannhet?”

Det är också en chans att ta ett steg tillbaka från det dagliga arbetet. Att skriva en regelbunden vd-rapport innebär att man avsätter tid för att ta en paus, ordna sina tankar och utvärdera var man befinner sig – en rutin som kan vara svår att komma in i utan att styrelsemötet fungerar som en deadline. Att ge styrelsen denna ”helikoptervy” bidrar i sin tur till att ingenting missas.

Slutligen är vd-rapporten ett viktigt verktyg för att bygga förtroende i styrelserummet. Ja, alla dåliga nyheter finns i styrelsedokumenten, men det hjälper inte mycket om styrelseledamöterna måste leta fram dem i ett kalkylblad som är begravt någonstans på sidan 97 – och dålig stämning uppstår ofta av frustrationen över att behöva sålla bort det som inte går bra.

Under andra världskriget var General George S. Patton medveten om detta när han inledde sitt berömda tal till tredje armén med orden: ”Ni kommer inte alla att dö. Endast två procent av er som står här idag kommer att dö i en större strid.” Genom att ta itu med de dåliga nyheterna först kunde alla sedan fokusera på resten av vad han hade att säga och på vad som måste göras.

På samma sätt kan vd-rapporten, genom att lyfta fram både de senaste bakslagen och framgångarna, ge styrelsen en oförskönad bild av verksamheten – vilket skapar en sund relation mellan styrelseledamöterna och säkerställer att organisationen får det stöd den behöver.

Om vd-rapporten svarar på frågan ”Vad tänker jag på?”, hur bryter vi då ner den frågan? Vi rekommenderar följande struktur:

Svaren på dessa frågor ger en balanserad bild av organisationen – en bild som tar hänsyn till både det förflutna och framtiden och som omfattar både framgångar och misslyckanden.

När du ser tillbaka, se till att du inte bara täcker ”vad”, utan också ”varför”. Varför har saker och ting gått som de har – eller inte? Vad innebär det? Och vad har du gjort åt det?

När du blickar framåt, dra slutsatser om konsekvenserna för organisationen. Hur kommer ledningen att anpassa sig? Och vad är det som håller dig vaken om nätterna när du tänker på framtiden?

Och slutligen, ta itu med ”Än sen?” – vad betyder allt detta för styrelsen? Som vd, hur säker är du på att organisationen kommer att kunna genomföra den plan som tidigare delats med styrelseledamöterna? Kräver det att vi ändrar planen, och i så fall hur?

De flesta vd-rapporter vi ser misslyckas eftersom de glömmer att ta upp en eller flera av dessa punkter – oftast genom att bara titta i backspegeln eller genom att inte balansera de goda nyheterna med de dåliga. Genom att följa denna fråga-och-svar-metod kan du göra dina rapporter mer konsekventa och se till att du inte utelämnar något.

När det gäller längden rekommenderar vi att du håller den kort. Helst bör alla dessa frågor besvaras på en hög nivå på en enda A4-sida – och kan utvecklas ytterligare på några bifogade sidor.

När man leder den dagliga driften av en organisation kan det vara svårt att hitta tid att ta ett steg tillbaka och utvärdera var man befinner sig i förhållande till organisationens mål. Att förbereda en rapport till styrelsen bör vara ett utmärkt tillfälle för detta.

Sammanfatta organisationens syfte och mål i början av rapporten för att koppla din uppdatering till helheten. Det säkerställer att rapporten fokuserar på det som verkligen är viktigt och ger styrelsen en mild påminnelse om organisationens uppdrag.

Gå inte i fällan att bara berätta om det som är bra. Alla vet att livet inte är en dans på rosor, så styrelseledamöterna vill höra om det som inte går bra lika mycket som det som går bra.

För att styrelsen ska lita på och värdesätta vd-rapporten bör du ta upp det du är orolig för och de områden där du skulle uppskatta styrelsens råd. Som en styrelseledamot uttryckte det: ”Jag behöver läsa de dåliga nyheterna, för jag måste veta att de vet. Utan den informationen kan jag bara anta att ledningen inte kan sin verksamhet.”

Din rapport bör blicka tillbaka och reflektera över tidigare resultat, men också tydligt redogöra för hur du ser på framtiden och varför. Som en annan styrelseledamot uttryckte det: ”Du skulle inte köra bil genom att bara titta i backspegeln.”

Din rapport bör lyfta fram konsekvenserna av viktiga händelser samt de risker eller möjligheter du ser framöver. Ingen känner din verksamhet bättre än du, och det är just denna insikt som styrelsen vill ha.

Berättelser blir snabbt svårsmälta när de innehåller många siffror. En vd-rapport som beskriver resultatet kan missa drivkrafterna och konsekvenserna av resultatet – eller innehålla båda och bli otymplig.

De bästa vd-rapporterna åtföljs av en datadashboard på en sida som presenterar siffrorna. Detta frigör vd:ns berättelse så att hen kan fokusera på den övergripande trenden och konsekvenserna av betydande under- eller överprestanda.

Vissa styrelseledamöter är som bäst när de ser berättelser. Andra känner sig mycket mer bekväma med data. Ett kraftfullt tillägg till vd-rapporten är därför en vd-dashboard – en berättelse som berättas genom data på en enda sida.

Vilka data som är viktigast varierar från organisation till organisation. Men generellt kan man säga att en bra vd-dashboard beskriver organisationens hälsa på ett enkelt och visuellt sätt (tänk ”gröna och röda indikatorer”) och med ett ögonkast ge styrelsen den trygghet som behövs för att fokusera på vad vd:n har i åtanke.

Det är viktigt att detta inte är en finansiell översikt. Ofta missar vd-dashboarden målet genom att bara svara på frågan ”Hur går det för företaget?”. Svara istället på frågan ”Hur bedriver vi vår verksamhet?”.

Vd-dashboarden bör ha ett mycket bredare omfång än CFO:ns och ta upp alla viktiga intressenters intressen genom att besvara några kritiska frågor, till exempel:

• Gör vi framsteg mot våra långsiktiga strategiska mål?
• Hur presterar vi och vad tycker våra medarbetare/leverantörer/kunder om oss?
• Arbetar vi på ”rätt” sätt (kultur, efterlevnad, hållbarhet)?

Svaren på dessa frågor finns sannolikt redan någonstans i styrelsens dokument. Men en vd-dashboard hjälper till att lyfta fram dem för styrelsen och identifiera om något saknas i styrelsepaketet.

Det som de flesta vd:ar inte har mycket av är ledig tid. Så hur skriver man en bra vd-rapport när dussintals brådskande ärenden redan konkurrerar om uppmärksamheten i din kalender?

Vårt tips: om du inte kan hitta en stund att sätta dig ner och skriva uttömmande svar på frågorna ovan, be någon att ”intervjua” dig istället. Den personen kan sedan skriva ner frågorna och svaren, och allt du behöver göra är att granska utkastet och lägga till din ”röst” i rapporten – dela med dig av dina förhoppningar och farhågor och tillämpa ditt omdöme på den information du har delat.

Det behöver inte heller ta timmar framför skärmen. En av de bästa vd-rapporterna vi har läst skrevs av en verkställande direktör som spelade in sina tankar på sin telefon medan han promenerade med sin hund. Den lästes som ett brev till styrelsen, vilket gjorde den lite mer engagerande – samtidigt som den besvarade alla viktiga punkter i vår struktur.

Att få din vd-rapport till en nivå där den ger värde för alla – inklusive vd:n – är en av de enklaste och mest effektiva förbättringarna du kan göra av ditt mötespaket. Men hur är det med resten?

En undersökning som vi genomfört tillsammans med The Chartered Governance Institute visar att storleken på det genomsnittliga mötespaketet ökar kraftigt – liksom de investeringar som krävs för att ta fram det. Ändå finns det lite att visa upp: två tredjedelar av styrelseledamöterna och styrningsproffsen bedömer sina paket som ”svaga” eller ”dåliga” överlag. Och det är vd:n som får ta itu med detta.

För att ta reda på hur ditt mötespaket står sig i jämförelse med andra, använd vårt kostnadsfria verktyg för utvärdering av styrelserapportering. Och för att leverera insiktsfull rapportering i stor skala, prata med vårt rådgivande team om vår tjänst för omvandling av mötespaket eller ta en titt på Lucia, vår plattform för skrivande av styrelse- och verksamhetsrapporter.