Hur QDI-principen kan hjälpa dig att skriva bättre mötespaket

Varför behöver vi bättre mötespaket?

Mötespaket är viktiga. De är bland de viktigaste dokumenten som ett företag producerar och utgör råmaterialet för de övergripande diskussionerna om de tuffaste frågorna.

Men de träffar sällan rätt. Vi har granskat tusentals mötespaket under de senaste 15 åren och styrelseledamöter och andra yrkesverksamma inom bolagsstyrning klagar ofta på att de är så fulla av brus att det nästan är omöjligt att hitta de viktiga budskapen i dem. Det är som att försöka uppfatta en viskning intill en livligt trafikerad gata.

Men ta inte bara vårt ord för det. Under de senaste fem åren har vi genomfört undersökningar tillsammans med Chartered Governance Institute UK & Ireland och funnit att endast 28 % av styrelseledamöterna anser att deras styrelseunderlag hjälper dem att föra fokuserade och produktiva samtal. För 30 % är mötespaketet till och med ett hinder.

Och det värsta med allt, problemen tycks bara bli värre och värre. Det genomsnittliga mötespaketet är nu 22 % längre än det var 2019. Med långt över 200 sidor innebär det sex till sju timmars sammanhängande lästid. Och åtta av tio styrelseledamöter beskriver nu sitt styrelsematerial som ”svagt” eller ”dåligt”, en ökning från drygt 50 % år 2020.

Undermåliga mötespaket gör det svårt för styrelseledamöterna att föra välgrundade samtal som gör skillnad, att utmana ledningen och att fatta beslut. Och effekterna märks långt utanför styrelserummet. När de inte har rätt verktyg för jobbet kan styrelserna inte tillhandahålla den granskning och vägledning som aktieägarna förväntar sig och intressenterna förtjänar - vilket riskerar företagets kortsiktiga resultat och dess långsiktiga överlevnad.

Var går det fel med mötespaketen?

Rapportförfattarna är inte lata eller har somnat vid ratten. De är dåligt utrustade, vilket innebär att de skriver på fel sätt om fel saker.

De flesta styrelseunderlag trasslar in sig i detaljerna eller riktar fokus åt fel håll. Vår forskning visar att 69 % av styrelseledamöterna och de som arbetar med bolagsstyrning anser att deras styrelseunderlag är för operativa och inte tillräckligt strategiska. För 61 % av respondenterna är styrelserapporterna för introspektiva. Och 48 % säger att de är för bakåtblickande.

Avgörande insikter är också djupt begravda, vilket gör dem nästan omöjliga att hitta. Sextiosex procent av de svarande jämför att hitta nyckelbudskapen i styrelseunderlagen med att hitta en nål i en höstack - och det är en ökning med en tredjedel sedan 2019. Det här är ingen slump, mötespaketen blir allt längre.

Vad är lösningen?

Den goda nyheten är att varje organisation kan leverera ett mötespaket med stor genomslagskraft och förbättra styrelsens resultat genom att tillämpa QDI-principen.

QDI-principen är Board Intelligences metodik för att tänka och skriva. Den bygger på vårt arbete med styrelser och ledningsgrupper i över 3 000 organisationer, från regeringsdepartement till Fortune Global 500, under de senaste två decennierna.

När den tillämpas på styrelserapporter och verksamhetsrapporter förvandlar den tre förmågor till vanor och integreras i styrelserummet:

1. Kritiskt tänkande — att ställa de frågor som hjälper dig att få fram banbrytande insikter och skapa robusta planer.
2. Utmärkt kommunikation — att dela med sig av budskap med tydlighet och genomslagskraft för att mobilisera andra till handling.
3. Fokus på det som är viktigt — att anpassa tänkande och agerande till de problem och möjligheter som är viktigast.

När styrelseunderlag är fulla av skarpsinne som kommuniceras väl och fokuserar på det som är viktigt, ger de styrelseledamöterna ett viktigt verktyg som alltför ofta saknas i deras verktygslåda. De stimulerar dessutom till välinformerade och handlingsinriktade diskussioner om organisationens mest angelägna frågor.

Hur kan QDI-principen hjälpa dig att skriva bättre styrelseunderlag?

1. Kritiskt tänkande

Utmärkta styrelseunderlag innehåller inte bara information, de är fulla av banbrytande insikter och idéer som potentiellt kan förändra spelplanen. För att få fram dem måste du ställa rätt frågor - och många av dem.

De rätta frågorna är de enkla, men tuffa frågorna. De som kan kännas obekväma ibland, men som snabbt leder dig till kärnan i det som är viktigt. Hur presterar vi? Och varför? Vilka är konsekvenserna? Vad gör vi åt det? Vad kommer det att innebära för oss?

Rätt frågor kommer också att leda till andra frågor, vilket hjälper oss att följa en logisk tankegång och undvika att lämna luckor i vårt tänkande eller förvirra våra svar. Varför har vi valt det här alternativet framför andra? Vilka resurser behöver vi? Vad behöver vi göra härnäst för att komma vidare? Vilka är riskerna och hur minimerar vi dem?

Skribenter bör ställa sig dessa frågor när de funderar på vad de ska skriva i sin rapport, och därefter strukturera rapporten kring dem. Detta innebär att frågorna fungerar som rubriker och underrubriker, under vilka detaljerna redovisas.

Detta gör det lättare för ledningen att lägga upp sitt tänkande och se till att de har täckt alla aspekter. När allt är kartlagt framför dig kan du lättare upptäcka luckorna och fylla dem.

Det ger också styrelseledamöterna förtroende för att ledningen tänker igenom saker och ting och att de har koll på sitt uppdrag. När de dyker ner i detaljerna kommer de att se att ledningen har vänt på varje sten i sin strävan efter insikt och erbjuder en balans mellan goda och dåliga nyheter, interna och externa perspektiv samt information som är både framåtblickande och bakåtblickande.

Och de kommer att se hur ledningen tar ställning till det som händer och visar gott omdöme. De kommer att se att ledningen överväger vad som ska inkluderas och vad som ska utelämnas och att de drar slutsatser av den information de delar med sig av, så att de inte överöser styrelsen med information för informationens skull.

2. Kommunikation

Du måste samla människor kring ditt tänkande om du vill att de ska agera utifrån det. Effektiva styrelserapporter delar med sig av insikter på ett tydligt och effektivt sätt och ser till att bra idéer når fram till dem som behöver dem.

Steg ett är att se till att läsarna snabbt förstår nyckelbudskapen och den övergripande berättelsen. Det finns inte tid att vänta till sidan 20 för att komma till saken, särskilt inte för styrelseledamöter vars kontakttid med verksamheten är begränsad. Starka sammanfattningar som är tillräckligt slagkraftiga för att en läsare ska kunna bidra på ett meningsfullt sätt till ett samtal i styrelsen, även om det var allt de tittade på.

Steg två är att göra dokumenten lättlästa och innehållet lätt att följa. Förklara idéer så enkelt och koncist som möjligt och använd klarspråk, inte jargong. Redigera texten skoningslöst, om det finns något som är förvirrande eller tvetydigt, omformulera och om det är överflödigt – radera det. När det gäller att använda data för att berätta en historia, som en KPI-dashboard, ska du tydligt märka diagram och använda dem för att leverera ett enda budskap. Håll typsnitt, format och terminologi konsekvent i alla dokument.

Steg tre är att komma ihåg att skriva som en människa. Säg inte bara att ”försäljningen har minskat med 34 % och verksamheten kommer att reagera därefter”, utan berätta hur det känns och vad du tänker göra åt det. Att använda första personens aktiva röst tvingar dig att ta ansvar för vad som händer och hjälper andra att engagera sig i det du säger. Neobanken Monzo har ett minnesvärt tips för att hjälpa dig att upptäcka passivt språk - lägg till ”av apor” i slutet av meningen. Om din mening fortfarande är begriplig är den passiv.

3. Fokus

Organisationens existensberättigande ska vara uppenbart för alla som läser mötespaketet. Och det bör vara kristallklart vilka övergripande mål som verksamheten fokuserar sin tid, sina färdigheter och resurser på.

Det finns två sätt att uppnå detta. Det första är att se till att varje dokument erbjuder ett sammanhang för läsaren. Varför skriver vi det här dokumentet och varför just nu? Vilket av våra mål stödjer det? Hur passar den här idén eller det här beslutet in i det stora sammanhanget? Var befinner vi oss i förhållande till våra mål?

Den andra är att finjustera de frågor som ledningen använder för att strukturera sitt tänkande och sina rapporter. För, som man brukar säga, ”den som ställer frågorna styr samtalet”.

Få har gjort detta lika bra som Carolyn McCall när hon vände lågprisflygbolaget easyJet. När hon kom till företaget 2010 kämpade det med ökad konkurrens, låg moral och en bottennotering när det gällde kundupplevelsen.

Hon insåg att företaget hade prioriterat i fel ordning - det behövde gå från människor-kunder-vinst, inte tvärtom. Vi arbetade med henne för att bygga upp varje styrelseunderlag, KPI-dashboard och ledningsdokument kring en fråga som skulle sätta ”människor” i centrum: ”Hur mår våra medarbetare och vad kan vi göra bättre för att stödja dem och hjälpa dem framåt?”

Cheferna och styrelsen kunde inte undgå att se att alla vägar ledde tillbaka till detta. När hon slutade 2017 hade hon fördubblat marknadsandelen, ökat intäkterna med 70 % och vinsten med 162 %.

Hur kan vi använda QDI-principen för att förbättra våra mötespaket?

Alla som skriver för styrelsen kan ta till sig QDI-principen och tillämpa den när de ska skriva sin nästa rapport.

Om det gäller vd:n, kommer en vass vd-rapport inte bara att sätta strukturen för ett bra styrelsemöte, den kommer också att sätta standarden för andra skribenter att följa.

Om det är en annan medlem av koncernledningen eller ledningsgruppen kommer deras rapport att sticka ut från mängden. Och kollegorna kommer att frestas att följa efter när de ser hur väl deras förslag och verksamhetsrapport tas emot av styrelsen.

Men om QDI-principen tillämpas genomgående kommer hela mötespaketet att fyllas med knivskarpa insikter som hjälper styrelsen att prestera - och alla som skriver styrelseunderlag kommer också att tänka klarare.

Det finns flera olika sätt att uppnå detta.

Mallar kan ge ett paket ett enhetligt utseende och en enhetlig känsla. De kan också få skribenterna att inkludera viss information eller ta upp vissa frågor. Men de kan inte tvinga människor att skriva bättre.

Utbildning kan hjälpa människor att förstå principerna för effektiv rapportering, men det är en stor skillnad mellan att berätta teorin för människor och att förvänta sig att de ska ändra sitt arbetssätt för att tillämpa den i praktiken.

Teknik kan göra det enklare att dela data. Men den kan också uppmuntra skribenter att dela med sig av för mycket, vilket förvärrar problemet med informationsöverflöd.

Mallar, utbildning och teknik kan alla vara till hjälp, men de är inte tillräckliga var för sig. Du behöver dem alla, tillsammans, för att producera mötespaket av högsta kvalitet.

Det är därför vi har utvecklat Lucia, en revolutionerande mjukvaruplattform som bygger på QDI-principen med hjälp av smarta mallar och AI-drivna prompter.

Lucia gör det möjligt för ledningen att skriva fokuserade styrelserapporter genom att fråga dem om rapportens syfte och sammanhang, vad de vill ha tillbaka från läsaren och hur rapporten förhåller sig till företagets intressenter och prioriteringar. Därefter analyseras om rapporten är över- eller underindexerad i förhållande till dessa krav.

Lucia stimulerar kritiskt tänkande genom att be skribenterna att välja bland en uppsättning anpassningsbara frågor som ger dem ett ramverk av frågor snarare än en tom sida att strukturera sitt tänkande utifrån, vilket hjälper dem att upptäcka och fylla i eventuella luckor. Det finns också prompter för vad som ska ingå i svaren och AI-drivna signaler som varnar dig när du inte når ända fram.

Slutligen driver Lucia fram utmärkt kommunikation med läsbarhetsanalys i realtid och redigeringstips. Den kan också automatiskt sammanfatta rapportens viktigaste budskap och insikter, vilket ger skribenterna en utgångspunkt för den viktiga sammanfattningen.

Som en del av ett program för att integrera QDI-principen i hela organisationen, under ledning av vd och styrelse, kan Lucia stödja bättre mötespaket, bättre samtal och bättre tänkande i toppen av verksamheten, samt på alla andra nivåer också.

Ytterligare resurser:

Om du vill lära dig mer och ta reda på hur du tillämpar dessa principer på specifika dokument kan du kolla in våra guider för bästa praxis nedan.

Hur du …

• skriver en vd-rapport
• skriver ett business case
• skriver en verksamhetsrapport
• skapar en KPI-dashboard